整理过去参加上海 2018年 的《系统集成项目管理工程师》的考试知识点，以备后续的查阅!

总结的内容主要摘自于考试所用的书籍：

项目整体管理

项目立项前大致包括的过程和作用如下。

1. 需求分析：了解项目发起人及项目其他干系人的需求；
2. 编写并提交项目建议书：项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，主要内容有：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测及项目建设必需的条件；
3. 提交项目可行性报告：该报告从投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、社会可行性、风险因素及对策等多方面论证项目是否可行。

主要风险

1. 技术风险：该系统投产后，产品能否满足客户的要求，是否能提供相应的技术解决相应的问题；
2. 财务及市场风险：该产品研发成功后是否能满足市场的需求、是否能带来预期的市场份额与利润；
3. 法律风险：该产品是否符合国家法律政策的要求。

各阶段文档如下：

1. 设计阶段需要产出的文档：系统设计说明书、系统测试计划和测试用例；
2. 编码阶段需要产出的文档：单元测试计划、测试用例和代码文件；
3. 测试阶段需要产出的文档：测试报告文件；
4. 实施阶段需要产出的文档：项目监控相关文档等。

项目范围管理

项目范围说明书包括的主要内容有：

1. 项目目标
2. 项目背景
3. 项目边界
4. 项目可交付物
5. 项目约束
6. 项目假定与验收标准等。

项目范围变更控制应关注的要点有：

1. 确定范围变更是否已经发生；
2. 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；
3. 确保所有的范围变更都书面化；
4. 当范围变更发生时，对实际变更进行管理。

延长的天数 - 总时差 = 总工期延长的天数 延长的天数 - 自由时差 = 后续工作的开始时间推迟的天数

项目进度管理

项目进度管理的内容

1. 活动定义
2. 活动排序
3. 活动资源估算
4. 活动持续时间估算
5. 进度计划（制定进度表）
6. 进度控制

缩短项目工期以保证项目整体进度的办法有：

1. 赶工；
2. 快速跟进（并行）；
3. 增加优质资源；
4. 提高资源利用率；
5. 改进开发流程；
6. 加强沟通与监控；
7. 外包与缩小范围等；

项目进度管理可以采用的技术与工具有：

1. 进度报告
2. 进度变更控制系统
3. 绩效衡量
4. 项目管理软件
5. 偏差分析
6. 进度比较横道图
7. 资源平衡
8. 假设条件情景分析
9. 进度压缩
10. 制定进度的工具

资源对进度产生的影响如下

一般情况下，活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源量成反比，即投入的资源量越大则活动历时越短，但需要注意的是，任何活动都有压缩点，当某个活动的历时达到自身的压缩点之后，投入再多的资源也无法进一步缩短项目工期。

由于在某个非关键的活动产生一个较大的时间延误也许只会对项目产生较小的影响或不产生影响，但是，当一个关键的活动产生一个较小的延误可能需要立即采取措施，因此，每当需要缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短工期。

进度落后的原因

1. 进度计划制定不合理；
2. 没有及时获取到所需资源，导致某些工作因缺少资源而进展缓慢；
3. 活动历时估算不准；
4. 进度执行监控力度不够。

成本节省的原因

1. 成本估算与预算不合理;
2. 所有已完成的工作所化成本未被完全统计，导致产生成本节省的假象；
3. 投入工作资源的工作效率好于预期。

项目成本管理

动态投资回收期 = (累计净现金流量折现值开始出现的正值年分数 - 1) + (1 - 上年累计净现金流量折现值 / 当年净现金流量折现值) 投资收益率 = 1 / 动态投资回收期 x 100%

贴现系数 = (1 + 贴现率) ^ N年 利润净现值 = 利润值 / 贴现系数

DIPP = EMV / ETC

EMV 为期望货币值，DIPP值越高表示资源利用率越大，否则就是实际成本超预算成本。

利息 = 贷款金额 x (1 + 利率) ^ N年

以上为复利法公式，进行计算利息使用。

成本预算需要经过的三个步骤

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；
2. 将各个工作包的成本再分配到各工作包所包含的各活动上；
3. 确定各项成本预算的支出时间计划及该项目的成本预算计划。

成本估算与成本预算的了区别与联系

相同点：

1. 都是以范围基准（项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词汇表）作为输入；
2. 都运用参数估算等工具与技术
3. 都属于项目规划过程

不同点：

1. 成本估算是对完成项目各活动所需资金进行近似估算的过程；
2. 成本估算的输出是活动成本估算，估算结果还没有得到管理层的批准；
3. 成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；
4. 成本预算是基于成本估算分配到每项活动及相应时间段。
5. 成本预算输出的是得到管理层批准的成本基准（S曲线）

成本估算的方法

1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自下而上估算
5. 三点估算
6. 储备分析
7. 质量成本
8. 项目管理软件
9. 卖方投标分析
10. 群体决策技术

成本控制的主要工作内容有

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金与总体资金；
5. 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；
7. 防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资金使用报告中；
8. 就审定的变更，通知项目干系人；
9. 采取措施，将预算的成本超支控制在可接受的范围内。

项目质量管理

项目质量管理流程

1. 确立质量标准体系；
2. 对项目实施进行质量监控；
3. 将实际与标准对照；
4. 纠偏纠错

如何对项目进行质量管理

首先应该制定项目质量管理计划，利用质量计划进行保证项目质量；每隔一段时间（如阶段末）实施质量计划中确认的，系统的活动（如评审或同行审查）从而保证项目质量，确保为了满足项目干系人的期望而实施了所有必须的过程。

不制定计划仅靠测试来保证项目质量这种认识是错误的，软件质量形成于开发过程；质量出自于计划，而不是单单靠测试或检查来进行保证的，测试仅仅只是提高软件质量的一种方法或手段。

质量控制与质量保证的区别与联系

质量保证是每隔一定的时间（如阶段末）进行的，主要是通过系统的质量评审来保证项目质量；质量控制是实时监控项目的具体结果，并制定有效方案，用来消除产生质量问题的原因。 在一定时间内质量控制的结果也是质量保证的审查对象，质量保证的成果也能用来指导下一阶段的项目工作，包括质量控制与质量改进。

质量保证活动的基本内容

1. 制定质量标准；
2. 制定质量保证流程；
3. 提出质量保证所采用的方法与技术；
4. 建立质量保证体系。

质量控制过程的基本步骤

1. 选择控制对象
2. 为控制对象制定标准与目标；
3. 制定实施计划，确定保证措施；
4. 执行计划；
5. 对项目实施情况进行跟踪监督，检查并对检查结果与计划或标准相比较；
6. 发现并分析偏差；
7. 根据偏差采取相应对策。

项目质量计划的方法、技术和工具

1. 成本效益分析；
2. 基准对照；
3. 流程图；
4. 实验设计;
5. 质量成本分析;
6. 质量功能展开;
7. 过程决策程序图法；
8. 传统检查、测试、统计抽样。

质量控制老七工具

因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图

质量控制新七工具

相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图

作为项目质量保证人员，在整个项目中应该完成的工作有：

1. 执行项目质量保证计划；
2. 按质量保证计划进行实施质量检查；
3. 记录质量检查情况与发现的问题跟踪解决；
4. 编写质量检查报告提交给项目干系人；
5. 给项目组成员进行质量管理方面的培训与指导。

项目变更管理

项目变更管理的基本步骤

1. 提出项目变更申请；
2. 对变更进行初审；
3. 提交项目变更控制委员会审查；
4. 发出变更通知并开始实施；
5. 监控变更实施过程；
6. 对变更的实施效果进行评估；
7. 判断发生变更后的项目是否纳入正常轨道，归档保存和分发变更所产生的相关文档。

项目不管大小，都应当成立变更控制委员会；变更委员会（CCB）可以是一人或多人，可以有涉及项目的多方成员组成，通常包括用户和实施方案的决策人员，如果有监理方，监理工程师也是CCB的成员之一。

项目合同管理

《中华人民共和国采购法》规定

政府采购合同履约过程中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或服务，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充协议，但所有补充协议的合同采购金额不得超过原合同采购金额的10%。

合同索赔流程

1. 发出索赔通知书
2. 提交索赔报告和资料
3. 索赔答复
4. 索赔认可
5. 提交最终索赔报告

合同制度管理的主要内容

1. 合同签订管理
2. 合同履行管理
3. 合同变更管理
4. 合同档案管理

合同分析应重点关注的内容有

1. 当事人各自的权利、义务
2. 项目费用及工程款的支付方式
3. 项目变更约定
4. 违约责任
5. 质量验收标准及验收时间
6. 技术支持服务
7. 损失赔偿，保密约定和合同附件。

项目配置管理

配置管理包括的主要活动有：

1. 编制配置管理计划
2. 识别出项目的配置项；
3. 建立配置管理系统；
4. 按计划进行版本管理（如建立基线、实施配置变更管理等）；
5. 编制和分发配置状态报告；
6. 进行配置审计（包括物理审计与功能审计）。

配置库组成的两种方式

按文档类型进行建立配置库，适合通用软件开发组织

优点：配置项可以统一进行管理，提高编译与发布的效率； 缺点：针对性不强，对工作人员的工作目录过于复杂。

按项目任务建立配置库，适合专业的软件开发组织

优点：配置策略灵活； 缺点：配置项无法统一管理。

信息系统服务管理

ISO 20000 与 GB/T 24405 标准

此标准包括5大过程组总共13个过程

1. 服务交付过程组 能力管理、服务管理、信息安全管理、服务连续性和可用性管理、服务报告、IT服务的预算与决算
2. 控制过程组 配置管理、变更管理
3. 解决过程组 事件管理、问题管理
4. 发布过程组 发布管理
5. 关系过程组 业务关系管理、供方管理

IT服务管理的业务价值

1. 确保IT流程支撑业务流程、整体上提高了业务运营的质量；
2. 通过事件管理流程、变更管理和服务台等提高更可靠的业务支持；
3. 客户对IT服务有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望所需要的付出；
4. 提高了客户和业务人员的生产率；
5. 提供更加及时有效的业务持续性服务；
6. 客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
7. 提高了客户的满意度。

项目收尾管理

项目总结报告主要内容有

1. 项目（管理）绩效
2. 项目（技术）绩效
3. 项目成本绩效
4. 项目进度计划绩效
5. 项目沟通情况
6. 识别问题和解决问题的情况
7. 意见和建议（包括经验和教训的总结）

项目收尾后移交的文档有

1. 系统集成项目介绍
2. 系统集成项目最终报告
3. 信息系统说明手册
4. 信息系统维护手册
5. 软硬件产品说明书、质量保证书等